Nejlepší zaměstnavatel roku Fresenius Kabi Česká republika a Slovensko hledá se svými zaměstnanci rezervy! Paradox? Ne! Posun, který vysvětluje výhru trojnásobného vítěze Best Employer

Fresenius Kabi získala potřetí titul Nejlepší zaměstnavatel (Best Employer 2020). Průzkum spokojenosti a motivovanosti zaměstnanců organizuje každoročně mezinárodní poradenská společnost Kincentric. Kdo by ale čekal, že se trojnásobný vítěz s výsledky spokojí je na omylu. Vedení společnosti se začalo zabývat výsledky průzkumu, které zůstaly až na samotném konci hodnocení a řešení hledali u samotných zaměstnanců. Ve spolupráci s externím facilitátorem, psychologem a konzultantem Farkasova International Mgr. Petrem Hoškem, se kterým Fresenius Kabi spolupracuje dlouhodobě, zorganizovali projekt tzv. Pracovních skupin. Až do finálního momentu nebyl ve skupinách přítomen nikdo z managementu. Poprvé se tak rozhodli nedělat změny od svého stolu, ale nechat zaměstnance ať sami navrhnou možnosti řešení palčivých míst. A to vše hned poté, co si převzali už třetí pomyslnou zlatou medaili od svých zaměstnanců.

 

---

„Zaměstnanci Fresenius Kabi do toho šli s vírou ve změnu, disciplínou a vášní, která mě až překvapila!,“ říká Petr Hošek.

---

 

Je běžné, že se dnes zabývají firmy spokojeností svých zaměstnanců?

Já se potkávám se zástupci společností, které to řeší. Způsob vyždímáme tě a odejdi je krátkozraký, ale určitě ještě existuje. Většina firem už ale došla k tomu, že spokojený zaměstnanec rovná se výkonný zaměstnanec, tady ta rovnice funguje. Ptát se lidí v jakém prostředí se jim dělá dobře, ještě asi ke standardu úplně nepatří, ale Fresenius Kabi touto cestou jde. To už ukazuje i to, že udělali průzkum, který nejen že dobře vyšel, ale mají ambice říct si, ´my se s tím ale nespokojíme a chceme tomu rozumět víc do hloubky a chceme vědět víc o věcech, které zaměstnanci vnímají jako citlivější´. Jiné je to určitě v tom, že ve Fresenius Kabi si řekli, že nechtějí dělat změny od stolu managementu. Přestože zvítězili potřetí, poprvé vtáhli do změn zaměstnance přímo, a to je pravděpodobně víc, než dělají dvě třetiny firem.

Jak skupiny vypadaly?

Do skupin se zaměstnanci nominovali sami. Bylo zajištěno, aby každý tým, oddělení, mělo v pracovní skupině svého zástupce. Byly to tři skupiny s pěti až osmi lidmi. S každou skupinou jsem se sešel šestkrát, takže těch setkání bylo opravdu hodně. Workshopy probíhaly letos na jaře, a s ohledem na dodržení nařízení v souvislosti s Covidem, se konaly online. Dostávat lidi ze Slovenska na dvě hodiny do Prahy by bylo dost šílené, takže i když mám rád setkání spíše osobní nakonec jsem zjistil, že ta online forma tomu naopak posloužila. Velmi rychle jsem nabyl dojmu, že nám online nepřekáží.

Jsou lidé otevřenější osobně nebo online?

Je to o konkrétních lidech. Myslím, že pro většinu lidí je významně příjemnější setkat se tváří v tvář. Zvlášť po době „online temna“. Na druhou stranu mě překvapilo, že pro některé lidi je pohodlnější, že sedí doma v obýváku, mají od kolegů distanc, nejsou konfrontovaní s přirozenou reakcí, na kterou může být někdo citlivý, takže těm to vyhovovalo. Pro někoho je diskuse v místnosti s více lidmi a tzv. moc blízko trochu stresující. I někteří z nich zmiňovali, že jim online umožnil být otevřenější. Někomu by ale samozřejmě zase vyhovovalo sejít se osobně. Úroveň energie a angažovanosti je jiná v osobní a online rovině.

Chtělo se jim rozebírat rezervy v době, kdy se stal Fresenius Kabi zaměstnavatelem roku?

Ta vášeň těch lidí, se kterou do toho šli byla až překvapující. Vůbec to nebylo unylé, online forma, jak jsem říkal, jim vcelku sedla a uměli, a hlavně chtěli formulovat svoje názory. Naopak byl někdy problém ukočírovat je, když chtěli mluvit najednou, což je v online problém. Obecně lze ale říct, že když lidi chtějí o něčem mluvit, je to vždy pro facilitátora lepší, než když to musíte z lidí „lámat“.

Bylo pro zaměstnance lepší, že ve skupině nebyl nikdo z managementu, ale vedl je nezávislý člověk?

Na workshopech se samozřejmě potvrdilo, že jsou zaměstnanci otevření víc v komunikaci s člověkem z venku. Důležité je si na začátku ujasnit co je cílem, jak bude skupina fungovat a jaká jsou pravidla a principy, hlavně důvěrnost. Především to, že ze skupin se nevynáší. Vynáší se témata a návrhy změn, ale ne informace typu Martin si stěžoval na to a na to. V tom byli disciplinovaní. I já samozřejmě ctím důvěrnost, to by bylo profesní selhání, něco jako kdyby kněz vynášel informace ze zpovědi. Vzájemná důvěra pak umožňuje lidi otevřít a myslím si, že víc, než kdyby hovořili s nadřízenými.

Jaké požadavky tam tedy zazněly?

Pozitivně mě překvapilo, že zaměstnanci Fresenius Kabi nevymýšleli žádné lacinosti. Být managementem, jsem na ně opravdu hrdý. Samozřejmě jsme hovořili o odměňování, ale zrale. Ukázalo se vlastně, proč ta firma vyhrála, že tam nejsou žádní dramatičtí kostlivci ve skříni. Řešili témata, která mají nějaký přesah, jako třeba lepší fungování některých procesů nebo změna v komunikaci.

Měla práce ve skupinách i nějakou přímou reakci?

Skupinami jsme taky trochu definovali nějakou meetingovou kulturu. Hodně lidé zmiňovali, že meetingy ve Fresenius Kabi někdy umí být výzvou – například začít a skončit na čas, neodbíhat od tématu, řešit podstatné věci, tak jsme vlastně rovnou na tom tématu pracovali. Mimochodem, to byla jedna z věcí, která mě u zaměstnanců Fresenius Kabi opravdu překvapila – ta jejich disciplína! Na čem jsem se s nimi domluvil, to tak skutečně bylo. I takové drobnosti jako, že naše skupiny mají začít v 9, tak všichni skutečně byli v 9 připravení u počítače. A to není vůbec běžné. Velká disciplína!

Je vidět, že brali svoje zapojení do pracovních skupin svědomitě ...

Rozhodně, když jdete dělat změny není nic lepšího, než je nechat dělat lidi, kterých se pak budou týkat, takže je snáz přijmou. Na druhou stranu je fér, což věděli zaměstnanci od začátku, že možná přijdou s řadou nápadů a ne všechno je management připravený udělat. A tady to bylo zajímavé! Šli do toho s vášní, jiné slovo mě nenapadá. Skutečně na sobě pracovali a věřili, že to může mít nějaký reálný dopad. Což je teď velká výzva pro česko-slovenský management, aby nezklamali a opravdu se se změnami a podněty něco dělo. Věřím, že tam je velký signál, že ano. Byla tam velká chuť ty věci měnit, což také není všude.

Zpracovali jste tedy společně nějakou zpětnou vazbu pro management. Zazněly tam konkrétní návrhy nebo to bylo pouze v obecné rovině?

Řešili jsme s lidmi ve skupinách, jestli chtějí, aby management viděl i konkrétní podněty a reakce. Sami si odhlasovali, že chtějí, aby to jejich nadřízení viděli. Vznikl surový dokument, kde byly ale i citace, jen bez konkrétních odkazů na daného zaměstnance. Ti vybrali společně podstatná témata a pak pojmenovávali a navrhovali jaké jsou možné změny. Výstupem nemělo být tohle je blbě, ale pojďme s tím toto dělat. Bylo to nesené prezentační strukturou, které se říká STP, Situation – Target – Proposal, což říká: v téhle jsme situaci, tam chceme dojít a tohle nám k tomu pomůže.

Nějaký příklad?

Třeba lidé ze salesu chtěli nastavit kariérní horizontální rozvoj. Ve firmě je třeba čtyřicet obchodníků na stejné úrovni, návrh zněl, že by tam mohla fungovat možnost stát se seniorem (s určitými zodpovědnostmi, projekty navíc). Ne všichni budou do roka ředitelem, ale když je někdo šikovný může mít před sebou zajímavý postup. Ta diskuse byla velmi konstruktivní.

Dospěly všechny skupiny ke stejným závěrům nebo se lišily?

Byla tam velká konzistence. Samozřejmě lidi ze sales řeší něco jiného než lidi z office, ale vlastně v těch obecných věcech to bylo stejné. Třeba všichni chtěli užší kontakt s managementem. Jednou měsíčně si sednout se zástupcem vedení a promluvit si s ním. Nebo měli dojem, že nefungují určité procesy. Nebo odměňování – zaměstnanci skutečně chtějí, aby byl odměněn ten, kdo opravdu pracuje dobře. Rozhodně nechtějí rovnostářství, aby všichni měli stejně. Hodně tam zněly pojmy kariéra a rozvoj lidí, které má dnes i management na předních místech ve svých prioritách.

To ale odráží to, že chtějí zaměstnanci ve firmě zůstat?

Ano, chtějí v ní růst. Mají myslím, pár dobrých důvodů, proč tam zůstat. A myslím, že většina zaměstnanců i vnímá, že vedení firmy není jedno, zda tam chtějí zůstat či nikoliv.

Jak přijal management výsledky pracovních skupin?

Za mě reagovali, jak nejlíp mohli. Snažil jsem se management trochu na některé věci připravit, ale celkově reagovali zvídavě, otevřeně a doptávali se. To je to nejlepší! Nastal také velký průnik v tom, že některé návrhy, které zazněly od zaměstnanců už vedení samo vnímá jako užitečné a už na tom v některých případech i pracuje. Nenastal, myslím, žádný šok a překvapení. Zástupci vedení ocenili, že zaměstnanci řešili smysluplná, významná témata. Určitě je potěšilo, že tam byl velký důraz na řešení změn, že nešlo pouze o kritiku.

Četla jsem o nějakém Syndromu znudění v práci, nejsou zaměstnanci Fresenius Kabi znudění, že jsou už potřetí ve firmě nejlepším zaměstnavatelem?

Tady platí, že medaile se rozhodně nezajídají!  Ocenění vnímá hlavně management. Navíc titul pak funguje u výběrových řízení na nové zaměstnance. Většina lidí, kteří chtějí pracovat v této firmě o něm ví. Tady rozhodně platí, že zaměstnanci mají svého zaměstnavatele rádi.